初春时节，细雨蒙蒙。我和团队坐在去往S市的列车上，一路翻看客户公司H集团的背景资料。H集团是一家集研发、生产、销售于一体的中型企业，主营健康食品和营养补给品。多年来，他们依托过硬的技术储备和良好的口碑在市场上颇具影响力。最近董事会却频频给我们“吹风”：公司内部暗流涌动，团队士气低落，有些核心骨干相继离职。我们受邀前来进行组织和管理诊断，找出团队内耗的根源并帮助他们重振旗鼓。
一、初见端倪：部门协同拉响“红色警报”
项目启动会上，H集团的人力资源总监韩姐开门见山：“你们可能很难想象，这两年我们外部竞争倒还能应付，可内部管理却越来越混乱。市场部嫌供应链部门反应慢，供应链部门又说生产部门不配合，生产部门还埋怨研发‘花钱多、产出少’……整个公司仿佛在互相埋怨，士气大不如前。”
说着，她递给我一份问卷调查数据：
- 50%以上的员工认为工作中最大障碍并不是资源缺乏，而是“跨部门沟通效率低、决策流程繁杂”。
- 研发、生产、供应链、市场四大核心部门彼此间缺少有效的协调机制，特别在制定产品上市计划时，经常因“小问题”争得面红耳赤，久而久之谁也不想承担责任。
- 公司高层决策也时有矛盾：几位副总间存在隐形的“派系”，让一线员工困惑不已，甚至不知该听谁的。
H集团董事长老黄神情凝重：“我们这几年外部扩张较快，内部协作确实没跟上，可怎么才能让这些部门拧成一股绳？要是再这样耗下去，很难再往前走了。”
二、深入调研：团队内耗的冰山一角
在接下来的两周，我和顾问团队兵分几路，对公司各层级员工进行访谈，也旁听了几次跨部门会议。几个典型场景给我留下深刻印象：
1. “抢功”与“甩锅”的戏码
在一次新品上市筹备会议上，市场部强调必须在下个月推出新品，抓住节假日的促销窗口。然而，生产部门以“设备检修、人员紧缺”为由要求延后，担心赶工期会影响质量。
双方僵持不下，场面一度尴尬。最后会议并未达成实质结论，只是“各执一词”。会后，市场部抱怨生产部保守怕事；生产部则说市场部只顾喊口号，不考虑实际产能。
2. 管理层“各自为政”
H集团有三位副总裁，分别分管不同业务线，但他们各自习惯先做决策，然后让下属去执行，极少在战略层面协同。
一些部门为了“拍上司马屁”，只执行自己老大的指令，对其他副总裁的要求一概置之不理。导致同一个项目下，甚至出现“两个正行文、多个支线动作”，一线员工无所适从。
3. 缺乏统一绩效目标
- 研发部门在绩效考核中主要看专利数量和新配方立项数量，却没有与产品销量或市场反馈挂钩；
- 供应链部门只看成本控制和库存周转，但不会主动考虑市场波动；
- 市场部看销售额，却不在意生产端的困难。
- 没有共通的“公司级”目标，各部门自然只关心自家KPI，对跨部门配合缺乏动力。
种种迹象表明，H集团的团队内耗其实就是“部门壁垒+派系斗争+缺乏整体目标”共同作用的结果。表面上看是日常协同不畅，实则是管理机制和企业文化都在“踩刹车”。
三、撬动变革：两大抓手与核心思路
在与董事长及高层进行多次沟通后，我们提出了两大抓手，用以破解团队内耗的难题。
1. 搭建“以客户和业务为中心”的组织协同机制
从“部门本位”到“业务流驱动”。通过梳理产品从研发立项、生产、供应链配送到市场销售的全过程，打破部门边界，搭建跨部门业务小组（Squad/Taskforce），让每一个产品线都有一位“负责人”，带领研发、生产、供应链、市场等相关人员协同作战。
建立“内核指标”。不再只看单一部门KPI，而是让这条业务线的整体指标（如新品上市周期、市场占有率、客户满意度等）成为考核重心。这样，各部门就能围绕共同目标展开合作，而非各自为政。
2. 引入“自上而下+自下而上”的文化重塑与领导力建设
高层统一战线。首先必须让董事长和几位副总坐到一起，共同制定三年业务目标，并约定“重大事项共同决策、对外口径统一”，杜绝高层“各自为政”的现象。
领导力培训与派系融合。安排中高层管理者进行领导力培训，加强沟通协作和激励手段。让各副总和部门负责人明白“跨部门协作”不是加分项，而是“应尽义务”。对于明显的“派系”，通过组织调整和工作轮岗来打破。
舆论与氛围营造。公司内部宣传“以结果为导向、以合作为荣”，鼓励和奖励积极协调、承担责任的人。在员工年度评优中增加“团队贡献奖”“最佳跨部门协作奖”等，让“互助”成为一种荣誉。
董事长听完，恍然大悟：
“看来要从机制、文化和目标上全方位下手，单靠一个部门或一项措施，根本扭转不了内耗局面。”
四、步步落实：从会议改革到绩效考核
1. 会议制度再造
我们首当其冲做的，就是优化会议流程。过去各部门大会冗长、缺乏结论，导致问题堆积：
- 设定“议题三问”：每场跨部门会议前，组织者需明确“开会目的是什么？想解决哪些问题？期望达成的结论或决定是？”
- 明确“输出”与“责任人”：会议结束时，必须给出责任人、完成时限和后续跟进方式，杜绝会议流于形式。
- 定期“共享信息”：每周一上午设立“业务流会”，由业务线负责人汇报当前进度、困难和需要其他部门配合的要点。其他部门必须派代表参加，现场快速决策，减少重复沟通。
初期不少人抱怨：“这套流程太严格了吧？”然而，随着几次高效率的会议落地，大家开始感觉这比过去更轻松——少了废话、会议时间缩短、重要决策更快达成。
2. 搭建跨部门“业务小组”
以重点产品线为例，我们试着成立了一个“新营养粉”业务小组，成员包含研发经理、生产调度主管、供应链计划专员、市场推广主管、财务支持以及客服代表。这个小组每周定期碰面，协同推进：
- 新配方研发与量产可行性对接；
- 生产排期、原料储备、包装物料采购；
- 新品上市的广告投放和渠道策略；
- 市场与客户反馈的快速响应。
小组的业绩指标与“营养粉”整体销量、上市周期、客户满意度挂钩，不再只单独计算部门KPI。
最初，生产调度主管依旧习惯“我只干生产这一块”，但小组要求他也了解市场预估销量、原料采购周期。慢慢地，他开始意识到：“原来我的工作需要提前跟市场团队对接，而不是等他们给我通知才开始。”这种转变，正是跨部门团队最大的价值。
3. 高层领导力改造与派系融合
在董事长的支持下，我们为三位副总以及十几位核心管理者安排了专题“共识营”，内容包括：
- 战略共创：明确三年内公司整体的业绩目标和组织定位，找出各业务线的协同关键点。
- 角色认知：副总们自检“在组织内，我的权责边界是什么？我要如何支持业务线负责人？怎样与其他副总形成合力？”
- 团队合作挑战：通过沙盘模拟和案例分析，让高层们直观看到“派系内斗”会让企业整体遭受多大的损失，也让他们体验“协同才能共赢”的成效。
期间曾出现激烈的争执，毕竟过去的派系和利益纠葛不是一朝一夕就能化解。然而，在董事长和我们顾问团队的不断引导下，大家最终达成共识：
公司发展大于个人或小团队利益。只有高层协同一致，才能带动全公司走出内耗泥潭。
与此同时，公司在人事层面也做了相应调整：一些严重“山头主义”的中层被劝退或换岗，以此传递“企业文化底线不容破坏”的信号。
4. 绩效考核联动与文化宣导
在新绩效方案里，所有部门和个人的目标都需与“公司层面的关键指标”挂钩。例如：
- 产品上市周期与市场占有率；
- 客户满意度与投诉率；
- 合理库存水平与交付及时率；
- 财务表现与利润增长率等。
在季度总结大会上，公司对积极配合跨部门项目、作出突出贡献的小组进行了表彰，还有特别设立“最佳协作案例”——市场部与生产部合作攻关的新品项目成为榜样，让其他部门看到了成功的范例。
公司内网也开辟了“协作之星”专栏，定期报道各条业务线的团队故事，鼓励更多员工改变过去“只扫门前雪”的思维。
五、见证蜕变：内耗减退后，战斗力回归
三个月后，再次踏进H集团的大门，我们能明显感受到不同的氛围：
走廊里的公告板上贴着新业务线的进展海报，不再是各部门的“独立战报”。
在新品项目会议上，市场、研发、供应链等代表发言言简意赅，紧扣项目目标，没人再纠结“这是不是谁的错”，而是共同想办法解决问题。
董事长和三位副总也开始聚焦“公司整体战略”，定下几条共识：哪条产品线该加大投入、哪条先做试点、关键节点由谁负责……一气呵成。
有些中层主管私下跟我说：“说实话，一开始我们挺不适应，每周要开跨部门会，有时还觉得浪费时间。可后来发现，比起过去在部门里闷头干，跨部门协作更有效率。最重要的是，不用再把时间浪费在各种扯皮和猜忌上。”
六、团队协作的基因，一朝种下方能开花
在项目验收会议上，董事长老黄感慨道：
“我们过去忙着扩张市场，却忽视了公司内部的团结和效率。其实再好的战略，如果没有健康的组织氛围和协作精神，也难免夭折。现在我们做的不是锦上添花，而是补齐企业发展的‘命脉’。”
我笑着回应：“团队内耗就像隐形杀手，看不见但时刻消磨企业活力。通过建立跨部门机制、统一目标和文化引领，H集团正在把精力重新投入到真正能产生价值的地方。这场变革当然不会一劳永逸，后续还需要持续改进，但至少你们已迈出关键一步。”
在阳光下的办公园区里，看着员工们忙碌却有序地奔走，隐约能感受到一种正向的氛围在流动。企业发展，说到底是人的发展；而团队内耗减少，正是让每个人的潜能被真正释放的开始。
对于咨询顾问而言，每一次帮助企业走出内耗困境，都是一份特殊的成就——我们见证的不仅是数字或绩效的增长，更是组织中人际关系与协同文化的重生。未来H集团还会面临更多挑战，但只要他们守住“以协作为本”的新基因，想必定能在激烈的市场中继续稳步前行。
