一、600亿不设KPI：长期主义还是“反管理”？
在《人民日报》2025年6月10日对任正非的万字专访中，任正非的一段话在业界引发震动：“华为在基础研究上投了600亿，不考核，不追指标。”在很多企业家看来，这是不可想象的。在一个习惯了“结果导向”和“绩效驱动”的商业世界里，“不设KPI”的投入，简直就是一种反管理的“异端”。
但任正非不是在反管理，而是在重构管理。他所要突破的，不是成本预算的约束，也不是科学家懒惰的风险，而是整个企业对短期主义的路径依赖。
在华为，基础研究不是为下一代产品服务的“后备粮仓”，而是直接嵌入到组织战略的“底层代码”之中。任正非讲得很直白：“我们不是为了当下的成功而研究，是为了十年后的生存而赌。”
KPI体系的本质，是让组织做“看得见的事”，而基础研究恰恰是一种“看不见”的事：没有明确需求、没有可预测路径、没有短期回报，甚至没有最终成果的确定性。
这就需要管理者有一种超越管理的“战略定力”——不是用制度压迫科学家产出结果，而是用组织容错、资源耐心和战略耐力，为“未来的可能性”搭建平台。
这不是传统意义上的“管理精细化”，而是一种战略性组织设计：用制度不干预科研的自由度，用预算不设条件的信任，去换取科技突围的主动权。
在今天这个时代，真正有前途的企业，往往不是那些把利润做到极致的“成本冠军”，而是那些敢于在无人处“埋下种子”的战略耐力型组织。
任正非的600亿，不是随意的撒钱，而是对“时间、空间、人才、文化”这四个变量的战略布局。它不是“不考核”，而是“考未来”。
二、企业为何必须“种树养根”？
如果说产品研发是“结果导向”的技术创新，那基础研究更像是一种“生根导向”的知识建构。在任正非眼中，没有坚实的根，就长不出高耸的树；没有自主的基础理论，就始终依赖别人的技术土壤。
华为这家企业之所以在全球技术封锁中依然能够顽强生长，关键就在于它并非一味追逐“短期的果实”，而是早在二十年前就开始有意识地“种根”。
任正非反复强调：“我们不能只在别人的技术大厦里粉刷墙壁，而要学习如何去打地基。”这并不是夸张的比喻，而是华为科研战略的真实写照。
比如，为了突破操作系统核心瓶颈，华为早早投入自研微内核技术，从“最底层”的架构安全与高并发场景设计出发；在通信技术上，从最初跟跑3G到主导5G标准制定，背后靠的是长年积累的数学建模、信号处理、调制算法等基础能力。
基础研究不是用来出“产品”，而是用来构建“可能性”。它不解决“有没有”的问题，而是解决“从哪里来”“往哪里去”的根本逻辑。
中国大量企业在过去几十年里习惯了“集成创新”——把已有技术组合优化，从市场中找效率。这种方式在前技术周期中有效，但面对未来技术的不确定性，这种路径往往只剩“可用”而非“领先”。
正因如此，任正非才多次提醒：“未来的科技战争，不是比谁造得更快，而是比谁想得更深。”企业不能永远在技术终端和商业应用层“捡果子”，而必须有人去源头“种树”，甚至在干旱中“养根”。
这是技术突围的根本——不是赌机遇，而是建根系；不是求速成，而是沉下去。
在这个意义上，“600亿不考核”不是一场冒险，而是一场“根治焦虑”的深耕实践——为了未来不被卡脖子，今天就要在地底下苦熬十年，哪怕看不见成果，也不放弃供养。
“当别人还在修高楼的时候，我们就要有人去修地下室。”这才是企业“生生不息”的真正力量。
三、“黄大年茶思屋”：一间屋子背后的科研机制设计
在华为坂田基地，有一个小空间叫“黄大年茶思屋”。名字朴素，故事不凡。任正非说：“我们要给科学家一间可以静下来喝茶、思考、发呆的地方。”这不是情怀，而是组织机制设计的重大创新。
在多数企业里，研发场所是“项目中心”：项目任务、时间节点、阶段验收，一个个KPI构成了科研的“跑道”。但在华为，这间“茶思屋”代表的是另一种逻辑——不是用指标管科研，而是用空间养思想。
任正非不止一次提出，基础研究不设命题、不设路线、不设评价周期，而是只设“三件事”：
- 选对人；
- 给平台；
- 保底线。
这背后，是对科研活动本质的深刻理解：基础研究不是工程复刻，而是创造性探索；不是被管控的任务，而是被激发的好奇心。
“黄大年茶思屋”的命名，既是纪念那位“心有大我、至诚报国”的科学家，也是一种制度倡议——在企业里，也要为科学家搭建“有温度、有尊严、有宁静”的栖息地。
这一做法打破了传统企业“以产值论英雄”的研发制度，把科学家真正从“螺丝钉”中释放出来，转向“源头创新”的策源角色。它不是给科研减压，而是给思想松绑。
有人可能会问，这样的机制不怕浪费吗？任正非的回答很简单：“人才如果被考核机制掐死了，那才是最大的浪费。”
在“茶思屋”里，科学家可以无所事事地思考，可以在没有方向的黑暗里点灯，也可以在无数失败中积累经验。这种容错、容疑、容慢的机制，正是基础研究不可或缺的土壤。
这既是一种科研生态的建设，也是一种组织文化的重塑。它告诉我们：企业想走远，不能只管“做多少”，更要关心“想什么”；不能只盯“短期回报”，更要托举“长期价值”。
“黄大年茶思屋”，不只是一个房间，而是一个象征——象征着一个企业如何把“科学家”当作战略资源来养，而不是当作研发工具来用。
四、顾问视角：基础研究与企业战略的融合机制
在传统管理视角下，基础研究常常被视为“非主营业务”——投入高、产出慢、不确定强。但在任正非的战略认知中，基础研究从来不是“战略之外”，而是战略之基。
咨询行业有一个常用概念，叫“战略-能力-资源匹配”（S-C-R），即企业战略必须落在具备的能力上，而能力的形成依赖长期资源积累。从这个视角看，基础研究正是能力建设的源头模块。
任正非深谙这一点。他曾坦言：“一旦战略需要转向，但我们能力跟不上，就只能看着方向流泪。”这就是为什么华为要提前十年部署、构建知识库、锻造技术韧性——不是为了今天的战斗，而是为了承受明天的变局。
那么，企业该如何将基础研究纳入战略机制中？我们从管理咨询的经验中，归纳出三条可供借鉴的路径：
（1）从资源配置上，确立“科研优先级”
华为把基础研究从“成本中心”转为“战略资产”。不设考核，不代表不设评估，而是构建一个不同逻辑的评价体系：以研究进展、原理突破、知识共享为核心指标，弱化对“直接产品化”的期待。
这背后，是一种从“短期投入产出比”到“长期价值沉淀比”的评价哲学转变。
（2）从组织结构上，设立“科研特区”
基础研究和应用研发在管理模式上完全不同。前者更需“自由探索+平台支撑”，后者更强调“任务导向+项目牵引”。
华为用“2012实验室”等机构，将科研人员从业务部门中独立出来，构建“宽松、不受打扰、但方向清晰”的科研特区。其目标不是“快速出成果”，而是“稳定产思想”。
（3）从文化建设上，倡导“耐心与敬畏”
华为内部形成了对“慢科研”的理解文化。任正非多次引用：“技术创新要经历黑暗的隧道期，我们不能等看到光才动手。”
企业文化若不崇尚“科研的长期主义”，基础研究就始终只是“盆景”而非“根基”。而任正非所构建的，是一种对科学、对人才、对未来的“组织敬畏”。
在华为，基础研究不是战略的附庸，而是战略的前锋；不是成本的负担，而是未来的支点。
“600亿不考核”，不是任正非的一时之举，而是一整套战略组织机制的深层体现。它颠覆了传统企业“以快取胜、以稳求稳”的发展路径，改写了企业与知识、与科技、与未来之间的根本关系。
这正是中国企业最需要汲取的力量：当管理学的逻辑无法解释未来，唯有战略科学与基础研究的融合，才能真正托起技术强国的梦想。
